Le V de la victoire
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Jean-Baptiste a retrouvé sa bonne humeur alors qu’ils quittent les bureaux de leur client. Le sujet des indiens l’a irrité un instant mais il a trouvé le directeur informatique plutôt agréable et assez ouvert. De plus, le défi le stimule. Anne ne partage pas son enthousiasme :
- Tu es gonflé de lui avoir promis une solution pour jeudi, lui dit-elle. Le client cherche une économie de près de dix millions d’euros. Je ne vois pas ce que tu vas pouvoir lui proposer.
- La question est posée par un directeur général, il faut apporter une réponse de directeur général, pas celle d’un informaticien. Je vais aller prendre conseil auprès d’un spécialiste des opérations de haut de bilan.
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Jean-Baptiste prend rendez-vous avec Bruno Prépin qui dirige le cabinet Predell Consulting à Neuilly, aujourd’hui également délégué général d’EDIFrance, l’association qui normalise les échanges de données informatisées. Ce dernier souligne les deux questions posées par le client d’Anne : faut-il externaliser dans un pays offshore et faut-il le faire sur moyens propres ? Question subsidiaire : l’offshore est-il adapté à ce que le client veut faire ?
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Le jeudi suivant, Jean-Baptiste arrive chez le client à l’heure dite. Il a préparé une quinzaine de diapositives avec lesquelles il compte prouver à son interlocuteur que le projet indien n’est pas le bon. Les deux assistants sont là mais leur patron se fait attendre. Quand finalement il arrive, il attaque aussi directement que la fois précédente :
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- Alors les génies, qu’avez-vous trouvé ? j’ai trois minutes pour vous.
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Pas question dès lors pour Jean-Baptiste de dérouler sa démonstration en quinze diapos. Il prend quatre secondes de réflexion. Quelles diapos montrer pour lui donner envie de voir le reste ? Il se lance :
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- Je vais vous montrer deux diapos. Si vous maîtrisez leur contenu, vous n’aurez aucun problème à New York.
- Allez-y, envoyez !
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Jean-Baptiste affiche à l’écran la diapo du cycle en V.
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- Ce V représente le cycle de fabrication d’une application informatique. Quand un directeur financier demande qu’on lui développe un programme de consolidation de trésorerie, il y a toute une série d’étapes entre le moment où il exprime sa demande et celui où on lui livre le module. Il exprime son besoin, ensuite, ça part à l’informatique, c’est ce qu’on appelle la descente vers la programmation. On spécifie les fonctionnalités de façon générale puis de façon de plus en plus détaillée. Ensuite on spécifie les développements à réaliser et on les développe. On est dans le bas du V. Une fois la programmation réalisée, c’est la remontée vers l’utilisateur. On teste les nouveaux développements et on les livre à l’informatique qui les intègre dans les programmes existants et vérifie que cela fonctionne. Enfin, on livre le tout au directeur financier et on lui demande si c’est bien cela qu’il a demandé. On est alors à nouveau en haut de l’autre côté du V.
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Jean-Baptiste a déjà consommé les trois minutes mais le directeur informatique est accroché. Il continue :
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- La valeur ajoutée est dans le haut du V. La programmation est dans le bas et elle peut être faite en Inde ou ailleurs. Dans votre activité, ce qui prend le plus de temps, ce n’est pas la programmation mais la spécification des développements à réaliser qui se fait de manière très réactive et non écrite. Si vous étiez un fabricant de téléphone, vous enverriez en Inde une liste très précise des fonctionnalités de votre nouveau téléphone et vous n’auriez plus qu’à attendre les programmes en retour. Dans votre activité, ça ne marche pas de la même façon ; quand vous développez un nouveau produit, il y a de multiples allers-retours entre la spécification et la programmation. Votre directeur financier ne prendra pas le temps de spécifier ses besoins par écrits. Il faudra, à plusieurs reprises, lui voler une heure de son temps entre deux rendez-vous pour lui demander des précisions sur ce qu’il veut pouvoir faire avec le programme qu’il demande. Il faut lui montrer des maquettes, dans sa langue, en ayant compris quantités de détails sur son métier de directeur financier. Cette partie analytique du travail est très importante chez vous. C’est celle qui prend le plus de temps et elle ne peut pas être faite avec des programmeurs indiens trop éloignés et qui ne comprennent pas les différents métiers de votre groupe. Pour travailler, l’indien a besoin de spécifications écrites pour reproduire exactement ce que vous lui avez demandé. La programmation elle-même prend peu de temps pour vos développements. Lorsqu’elle est finie, elle remonte pour l’intégration qui ne peut pas être sous-traitée en Inde. Alors oui, l’informatique offshore en Inde coûte six fois moins cher mais dans votre cas, elle n’assure qu’une très faible part des prestations dont vous avez besoin. L’informatique offshore en Inde est très adaptée au développement de logiciels très spécifiés comme SAP ou Microsoft ou encore ceux des téléphones. Elle n’est pas adaptée au suivi permanent d’utilisateurs en France qui veulent des modifications fréquentes avec une grande réactivité sur des logiciels maison très spécifiques.
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Jean-Baptiste s’apprête à poursuivre mais le directeur informatique lui fait signe d’arrêter :
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- Attendez-moi deux minutes, je reviens.
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Vingt minutes plus tard, il réapparaît :
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- Je me suis libéré, j’ai tout mon temps, je vous écoute.
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Jean-Baptiste restera encore deux heures avec lui pour lui transmettre le fruit de ses réflexions en balayant les quinze diapos qu’il a préparées. Au sujet de la filiale indienne avec des programmeurs salariés du groupe, il lui explique l’intérêt de recourir à une société de services que l’on utilise en fonction des besoins :
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- Si vous avez vos propres équipes, vous êtes obligés de prévoir suffisamment de personnel pour faire face aux périodes les plus chargées. Vos besoins sont très irréguliers ce qui signifie que vos troupes seront souvent sous utilisées.
- C’est juste, interrompt le directeur informatique mais notre entreprise est cotée en bourse. Le chiffre d’affaires que nous réaliserions en Inde serait valorisé six fois plus, compte tenu des résultats nets obtenu dans le pays par les SSII locales. C’est un argument majeur pour les fonds d’investissement et les directeurs bénéficiaires de stock options.
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Le directeur informatique partira à New York avec une traduction anglaise de la présentation de Jean-Baptiste. Ce sera le début d’une longue collaboration entre les deux groupes.
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30% moins cher et un meilleur service
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Les clients en outsourcing achètent une réduction des coûts informatiques et un meilleur service. Cela peut aller jusqu’à 10% de baisse chaque année pendant trois ans. C’est cela qu’achètent les directeurs généraux contrairement aux responsables informatiques qui s’intéressent plus au détail du prix de revient.
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L’externalisation fait des miracles sur la consommation. Lorsqu’une entreprise a ses propres informaticiens, elle les fait travailler sur quantités de développements pas toujours essentiels. Si elle achète les prestations à l’extérieur, elle réfléchit à deux fois avant de passer une commande. Elle n’engage une dépense que pour satisfaire un vrai besoin. On estime que ceci est à l’origine de 40% de l’économie faite grâce à l’outsourcing.
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30% de l’économie proviennent de la mutualisation des ressources. Dans un grand groupe, les services informatiques ne se prêtent pas leurs collaborateurs en cas de surcharge. Chacun a son budget. Quand une SSII gère la globalité de l’informatique d’un groupe, elle utilise le surplus momentané d’un service pour alimenter un autre.
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20% de l’économie viennent du fait que la SSII prestataire réalise les mêmes travaux pour de nombreux clients, elle industrialise les pratiques en utilisant les mêmes outils, les mêmes standards et moins de monde.
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Les 10% restants viennent de ce que les informaticiens ne sont plus dans les locaux de l’entreprise, ils sont là où les salaires sont plus bas et les loyers plus faibles, en province ou au Maroc.
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Aider le client à faire son métier
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Jean-Baptiste a besoin d’aide pour former les responsables commerciaux d’Unilog à la vente aux directions générales. Il rencontre, Jean-Richard Bloch, le fondateur de e-bda. Depuis neuf ans, cette société conçoit et anime des formations commerciales dans quarante et un pays dans le monde et s’appuie sur un réseau d’une centaine de consultants formateurs parlant quinze langues. Ils sont issus des secteurs d’activités de leurs clients et exercent des responsabilités de management dans l’entreprise. La spécialité de e-bda est d’augmenter l’efficacité commerciale en apprenant à parler le langage du client. Le langage de l’interlocuteur selon qu’il est directeur général, commercial ou encore financier mais aussi le langage métier selon qu’il est banquier, assureur, haut fonctionnaire, directeur d’une enseigne de la grande distribution, directeur marketing d’un opérateur télécoms pour ne prendre que quelques exemples.
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Jean-Baptiste et Jean-Richard se rendent vite compte qu’ils ont la même démarche : ils ne vendent pas toujours directement leurs produits ou leurs services ; ils doivent commencer par aider leurs clients à mieux faire leur métier. Ils sont sur la même longueur d’onde :
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- Le problème de vos commerciaux n’est pas de vendre leurs produits, dit Jean-Richard mais de parler aux directions générales. Quand on ne l’a jamais fait, ça fait peur. C’est cela qu’il faut leur apprendre : trouver le moyen de passer du responsable informatique au DG, sachant que le responsable informatique n’a pas envie que vous parliez à son patron. 80% du travail consiste à désinhiber les commerciaux. Enlever la peur de perdre la relation avec le responsable informatique si l’on va voir le DG.
- C’est exact. Il faut les aider à avoir accès à ces directions générales et leur apprendre à leur parler. Quand on propose un produit informatique à un DG, celui-ci n’y connaît généralement rien et il renvoie vers son directeur informatique. Il faut donc lui parler de ses enjeux métiers et des initiatives qu’il devra prendre pour y faire face. Dès qu’ils sauront le faire, les commerciaux sortiront spontanément de leur portefeuille, les affaires qu’ils ne peuvent pas gagner parce qu’ils n’ont pas accès à la direction générale. Ils économiseront alors le temps et les centaines de milliers d’euros que coûte la préparation des offres perdues.
Jean-Richard explique à Jean-Baptiste comment e-bda a développé ses formations à la vente aux DG depuis 1999. Une de ses grandes satisfactions fut d’être sélectionné par Hewlet Packard pour former ses responsables grands comptes, au détriment du plus grand cabinet américain spécialisé dans la formation à la vente aux directions générales :
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- En plus des DG, e-bda fait intervenir des consultants, ex-directeurs commerciaux. Ces derniers savent comment fonctionnent les équipes de vente. Ainsi, quand nous formons les commerciaux, nous parlons leur langue pour leur apprendre à parler aux directeurs généraux. De plus, les DG et consultants directeurs commerciaux que nous employons viennent du secteur d’activité du client que nous formons. Ils connaissent son métier.
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Jean-Richard poursuit ses explications avec calme et un plaisir non dissimulé. Il n’est pas en train de vendre ses solutions. Il ne pense qu’à la façon dont il peut aider Jean-Baptiste à développer ses affaires :
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- Les deux journées du séminaire « Vendre aux Directions » sont organisées sur un cycle commercial réel en accéléré. Les participants, répartis en équipes de comptes, travaillent sur leurs vraies opportunités de vente. Notre rôle consiste à leur faire découvrir les ressources dont ils disposent pour s’adresser aux directions ; leur faire comprendre les enjeux de leurs clients directeurs généraux et les initiatives que ces derniers vont devoir prendre. Nous leur montrons comment les aider à réduire les risques et les coûts par une Proposition de Valeur Unique.
- Comment cela se passe-t-il concrètement demande Jean-Baptiste ?
- Les participants écrivent aux DG, ils les appellent au téléphone, les rencontrent en tête à tête et présentent avec leur équipe, un « executive summary » à un Comité de Direction. Ces mises en situation réalistes donnent à l’équipe l’impulsion nécessaire pour contacter ce niveau de décision chez leurs clients. Immanquablement, des rendez-vous sont pris immédiatement après le séminaire e-bda. Je me souviens de HP Suisse rapportant que 90 rendez-vous de DG avaient été pris après leur séminaire. Un autre client m’a dit avoir pris une affaire de 15 millions d’euros d’outsourcing que nous avions travaillée pendant la formation. Un autre encore, éditeur de logiciels, nous a dit avoir doublé le montant moyen de ses affaires traitées.
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Jean-Baptiste décide de travailler avec e-bda. Tous les commerciaux seront formés, y compris les équipes support qui n’iront pas vendre aux DG, mais qui devront comprendre ce que cette vente nécessite afin de contribuer au succès. La vente d’outsourcing est une vente complexe préparée par des équipes pluridisciplinaires. Grâce à e-bda, Jean-Baptiste pourra faire en sorte que chacun trouve sa place en en comprenant bien tous les enjeux.
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Rencontrer le DG
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Grâce aux formations e-bda, les responsables grands comptes d’Unilog trouvent bien plus facilement le moyen de rencontrer la direction générale des entreprises avec lesquelles ils ont une opportunité de travailler. Comme toujours, ce sont les bonnes questions qui procurent les meilleurs résultats :
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- Quelle est la préoccupation majeure de votre directeur général ?
Souvent le responsable informatique se demande si son budget est dans les ratios acceptables de la profession alors que la préoccupation de son patron est toute autre, comme par exemple réorganiser l’usine qu’il vient de racheter en Pologne.
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- J’ai lu dans la presse qu’il est en train d’ouvrir un centre en Pologne et il a des problèmes pour réorganiser la production. En quoi pourrions-nous l’aider ? Pouvons-nous le rencontrer ? Nous aurions besoin de connaître son objectif pour lui faire une offre pertinente.
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Que ce soit face à la direction marketing, financière, ou de la production, l’approche e-bda est bâtie sur une proposition de valeur unique qui résume en une ou deux phrases, la contribution que le vendeur va avoir dans la réussite des projets de son client.
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Et souvent, le DG est prêt à augmenter le budget informatique si cela lui permet d’atteindre son objectif de rentabilité globale. C’est bon pour Unilog. C’est bon pour le responsable informatique.
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Jamais à l’abri des surprises
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Jean-Baptiste prépare une offre pour un équipementier qui étudie l’externalisation de toute son informatique. Jean-Baptiste a beau être passé maître dans l’art de rencontrer les directions générales, le P-DG est totalement inaccessible et Jean-Baptiste et cinq personnes de son équipe travaillent pendant trois mois avec le directeur financier, bras droit du P-DG. C’est une informatique complexe avec des productions dans de nombreux ateliers.
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Le jour de la soutenance, Jean-Baptiste se présente chez le client avec deux consultants. Le directeur financier les reçoit dans une petite salle de réunion :
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- Installez-vous, leur dit-il, notre P-DG ne va pas tarder.
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Jean-Baptiste ouvre son ordinateur portable et installe le projecteur. Cinq minutes plus tard, ils sont prêts, la première diapo est projetée au mur. Le P-DG n’arrive pas. Ils patientent en parlant de la pluie et du beau temps.
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Le P-DG arrive au bout de trois quarts d’heure. Avant même de dire bonjour, il lit la première diapo au mur : « Modernisation du système informatique de la société ». Immédiatement, il interroge assez sèchement :
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- Qui vous a dit que notre système informatique devait être modernisé ?
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Jean-Baptiste est cueilli à froid. D’un coup d’œil, il voit le directeur financier s’enfoncer dans son fauteuil. Son attitude signifie clairement : « ne me mettez pas dans l’embarras ». Son patron continue :
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- Il n’est pas moderne mon système informatique, avec tout ce qu’il m’a coûté ? Il n’a jamais été question de cela, qu’en savez-vous ?
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Jean-Baptiste regarde le directeur financier blêmir. Se confondre en excuses reviendrait à perdre toute crédibilité aux yeux du P-DG. En dehors du fait que ce n’est pas son style, l’étude de trois mois a coûté plusieurs semaines de travail et Jean-Baptiste n’a pas l’intention de les passer par pertes et profit sans tenter de récupérer la situation. Il éteint le projecteur et répond :
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- Parlons-en. J’ai avec moi les deux meilleurs consultants en informatique usine chez un équipementier. Nous avons travaillé pendant trois mois mais manifestement nous n’avons pas posé la bonne question. Oublions tout cela, quelle est votre question ?
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Le directeur financier se remet à respirer. Il n’a pas été mis en cause directement. Le P-DG répond :
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- J’ai l’impression qu’on travaille mal, qu’on sous-utilise les machines dans les ateliers. Je ne sais pas si l’informatique est performante et ça m’est un peu égal. J’aimerais que vous me disiez si j’utilise bien mes capacités industrielles et quelles améliorations nous pouvons apporter.
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Jean-Baptiste rallume le projecteur et présente les cinq diapos pertinentes à ce stade de la conversation en laissant de côté les 65 autres. Il sait qu’il faut les garder pour plus tard. 90% du travail est fait mais le P-DG n’est pas prêt à l’entendre.
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A la suite de ce rendez-vous, Jean-Baptiste et son équipe se remettent au travail pendant un mois et demi. Ils retournent dans les usines et préparent une nouvelle présentation avec de nouveaux éléments collectés auprès des patrons d’usines sur la base de la question posée par le P-DG. Il fallait qu’il soit écouté. Très correct, ce dernier paye cette deuxième mission comme une mission de conseil. Jean-Baptiste et son équipe remportent le contrat de plus de 100 millions d’euros. Répondre à autre chose qu’à la question du P-DG leur aurait fait perdre l’affaire même si la réponse était la bonne. Le P-DG et le Directeur financier travaillaient ensemble tous les jours mais ne se comprenaient pas. On n’est jamais à l’abri des surprises.