SOIREES
La vente aux directions générales
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Tous les vendeurs « B to B » en font l’expérience un jour ou l’autre : le développement de leurs affaires est limité parce que leur interlocuteur n’a pas un pouvoir de décision suffisant. Pour dépasser ce blocage, il faut avoir accès à un niveau supérieur dans la hiérarchie de l’entreprise cliente. Mais comment faire ?
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Un lapin sur un bateau
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Jean-Baptiste Quelquejay dirige une équipe de quinze collaborateurs chez Unilog. Cette société de services en ingénierie informatique qui sera plus tard rachetée par le groupe anglais Logica, emploie 8 000 personnes en Europe dont 6 000 en France. L’essentiel de sa prestation consiste à fournir, installer et maintenir chez ses clients les logiciels qui permettent de faire tourner les différents services de leur entreprise comme la paie, la comptabilité, la logistique ou les ventes.
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Lorsque Jean-Baptiste arrive chez Unilog, il demande à rencontrer la direction outsourcing :
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- Ne prononcez pas ce mot ici, lui répond son nouveau patron, c’est pire que de parler de lapins sur un bateau.
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Jean-Baptiste connaît la superstition des marins concernant les lapins. On raconte qu’autrefois, ils ont causé de nombreux naufrages en rongeant les cordes en chanvre qui maintenaient les cargaisons dans les cales. Surpris, il demande des éclaircissements à son interlocuteur qui lui explique :
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- L’outsourcing signifie que nous sommes responsables à 100% du fonctionnement des systèmes informatiques du client. Les machines sont chez nous, les programmeurs sont dans nos murs, c’est nous qui assurons toute la prestation.
- C’est précisément ce qui est intéressant pour nous, interrompt Jean-Baptiste. Au lieu de vendre des contrats d’ingénierie de trois à six mois, on négocie des contrats de prise en charge globale de trois à cinq ans. Ça stabilise drôlement le carnet de commande.
- Oui mais en cas de pépin, cela peut nous coûter très cher si l’usine du client ne peut plus tourner ou bien si l’hypermarché ne peut pas ouvrir ses portes un samedi. Nos dirigeants sont propriétaires d’Unilog et ils ne veulent pas prendre ce genre de risques. C’est bon pour les multinationales qui appartiennent à des fonds de pension. Et puis, ce n’est pas tout, nos clients sont les responsables informatiques. Si leur entreprise a recours à l’outsourcing, ils perdent une grande partie de leurs collaborateurs. Ils vivent cela comme un affaiblissement leur position. En vendant de l’outsourcing, nous devenons leur ennemi.
- C’est vrai qu’un responsable informatique mesure souvent l’importance de son poste au nombre de collaborateurs qu’il encadre mais l’outsourcing le rend généralement plus efficace et peut lui permettre de jouer un rôle plus stratégique. De plus, il se développe très vite dans les marchés anglo-saxons et nos clients européens vont forcément y venir.
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La conversation s’arrête là.
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Dans les deux années qui suivent, Unilog perd plusieurs clients dont deux particulièrement importants dans le secteur bancaire et l’aéronautique. Ces derniers ont conclu des accords d’outsourcing avec d’autres SSII. Unilog décide de s’y mettre et c’est à ce moment-là que Jean-Baptiste prend la direction d’un tout nouveau service chargé d’aider les différentes « Business Units[2] » d’Unilog à vendre les contrats d’outsourcing.
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Nouveau métier
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La stratégie de l’entreprise change mais cette dernière ne tourne pas le dos à ses troupes. Plutôt que de faire appel à de nouveaux collaborateurs, la direction d’Unilog veut que les responsables commerciaux en place dans chacune des Business Units vendent la nouvelle prestation. La difficulté pour ces derniers est qu’ils sont en relation, chez leurs clients, avec les responsables informatiques. Ces derniers ne souhaitent pas confier à une SSII le travail effectué en interne par leurs équipes. Il faut donc vendre la prestation à leurs patrons, aux directions générales, mais comment les rencontrer ? En passant par le responsable informatique ? « Je voudrais rencontrer votre patron pour lui vendre une scie avec laquelle couper la branche sur laquelle vous êtes assis ». Ce n’est pas la réalité mais c’est comme cela que beaucoup la comprennent.
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Pas de médailles d’argent
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Marc est un Key Account Manager. Responsable compte clés, en français. Il est le patron d’une Business Unit d’Unilog en charge du secteur des télécommunications. Un gros opérateur, client d’Unilog, est en train d’étudier la possibilité de confier à une SSII la totalité de son informatique. C’est un contrat de quelques millions d’euros. Marc demande son aide à Jean-Baptiste:
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- Peux-tu nous aider à répondre à l’appel à candidature qui nous permettra d’être sélectionnés pour recevoir l’appel d’offre, demande Marc ?
- Oui, certainement, dis-moi ce que tu sais de cette affaire, lui répond Jean-Baptiste.
- Tu connais le client, j’évite toujours de prononcer son nom, je suis un maniaque de la discrétion.
- On ne l’est jamais assez, lui accorde Jean-Baptiste.
- Donc cet opérateur télécoms a décidé d’externaliser son informatique. C’est un gros client pour moi et j’ai de très bonnes relations avec lui. Je suis à peu près certain que nous serons consultés. J’ai juste besoin que tu m’aides à bien ficeler la RFI[3] afin de recevoir l’appel d’offre.
- Qu’est-ce qui a été fait jusqu’à présent, demande Jean-Baptiste?
- Mon contact chez le client me dit que la direction générale travaille depuis six mois sur un scénario d’externalisation globale. Il y a 99% de chances pour que l’affaire se fasse.
- Avec qui ont-ils préparé le dossier, demande Jean-Baptiste qui flaire le danger ?
- Ils se sont fait aider par un de nos confrères mais mon contact m’a confirmé que le choix du prestataire sera fait sur appel d’offre.
- Oublie ça tout de suite, interrompt Jean-Baptiste. Ces affaires se gagnent bien avant l’appel d’offre. Cela fait six mois que le client travaille la question avec un de nos confrères et sans nous ! Je te parie que nous ne serons même pas consultés. Nous ne recevrons même pas l’appel d’offre.
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Marc prend très mal la réaction de Jean-Baptiste. Le patron de ce dernier également.
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- Marc me dit que tu ne veux pas t’occuper du dossier de l’opérateur télécoms ?
- Tu as envie de dépenser des dizaines de milliers d’euros à répondre à un appel d’offre si je te dis que nous n’aurons pas l’affaire, demande Jean-Baptiste?
- Comment peux-tu en être certain ?
- Je connais l’outsourcing. La vente est faite bien avant de recevoir le cahier des charges. Cela fait six mois que le client étudie son projet avec un de nos confrères et nous ne sommes même pas dans la boucle.
- On doit quand même essayer, insiste le patron de Jean-Baptiste. Marc ne peut pas se résoudre à voir son client passer à l’outsourcing avec un confrère sans tenter de décrocher l’affaire.
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Jean-Baptiste prépare un dossier bien documenté mais ses craintes sont confirmées : le directeur des services informatiques ne vient même pas lorsque Marc et Jean-Baptiste présentent leur dossier et les personnes présentes s’échangent des mails sur leur Blackberry pendant la soutenance. Jean-Baptiste met un zéro devant le nom du client sur ses prévisions de ventes. Marc ne reçoit pas l’appel d’offre. Il avait pourtant une excellente relation avec le responsable informatique de l’entreprise cliente mais la décision d’externaliser l’informatique d’une entreprise est une décision de direction générale. Il faut absolument que les Key Account Managers d’Unilog développent leurs ventes auprès des directions générales et il faut qu’ils le fassent très en amont de la signature des contrats. Préparer une offre d’outsourcing coûte plusieurs centaines de milliers, voire de millions d’euros. Il ne faut faire cet investissement qu’à coup sûr. Arriver second ne sert à rien. La médaille d’argent coûte très cher.
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Offshore pas cher
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A peu près au même moment, Anne, la responsable grands comptes d’Unilog en charge du secteur de la banque et de l’assurance demande à Jean-Baptiste de l’aider à répondre à une demande d’une société d’assurances, un de ses plus gros clients :
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- Mon client veut que je lui fasse une offre pour faire faire son travail de développement par des indiens.
- Tu sais bien que nos programmeurs sont en France, lui répond Jean-Baptiste.
- Oui, insiste-t-elle, mais si je ne lui fais pas une offre dans ce sens, je risque de le perdre. J’aimerais que tu viennes le voir avec moi.
- Je ne peux pas lui vendre de la programmation faite en Inde car nous n’avons pas d’indiens en propre, mais j’irai volontiers le rencontrer et discuter des raisons de sa demande.
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L’informatique offshore est à la mode. Les américains y ont de plus en plus recours et la contagion gagne l’Europe. La motivation est simple : un programmeur informaticien indien coûte six fois moins cher qu’un français. Même si vous en employez trois fois plus, vous faites 50% d’économie. Dans la banque, le coût informatique est de 14 à 18% du produit net bancaire, l’équivalent du chiffre d’affaires. Si une banque fait 30% d’économie sur un poste de coûts qui représente 15% de son PNB, cela lui procure une marge nette en bas de page de 4,5%. Quelques centaines de millions d’euros à la clé. Pour les compagnies d’assurance, ces chiffres sont à diviser par deux mais ils restent substantiels. Dans l’industrie, les coûts informatiques représentent 1% du chiffre d’affaires. Ce ne sont plus les économies qui font la différence mais un meilleur service qui permettra de mieux gérer l’entreprise avec comme conséquence, la diminution des stocks, par exemple.
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Jean-Baptiste et Anne vont rencontrer le directeur informatique « monde » de ce groupe d’assurance. Ce dernier dirige une équipe de 1 200 personnes. Il reçoit ses visiteurs, entouré de deux assistants. Il attaque, assez direct :
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- Je vous écoute, qu’avez-vous à me présenter ? Je suis pressé, je n’ai que quarante minutes.
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Jean-Baptiste n’avait pas envie de lui proposer quoi que ce soit. Il voulait surtout l’interroger. Ne se laissant pas démonter par l’approche un peu abrupte, il répond :
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- Je pensais que c’est vous qui vouliez me poser des questions. Pouvez-vous m’expliquer pourquoi vous souhaitiez me voir ?
- Oui, à combien sont vos indiens ?
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Jean-Baptiste se crispe. Il avait clairement expliqué à Anne qu’il ne voulait pas aborder la conversation de cette manière. De son côté, Anne regarde Jean-Baptiste un peu gênée. La question qui fâche est posée, se dit-elle.
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- Pourquoi me posez-vous cette question, demande Jean-Baptiste, espérant ainsi replacer l’échange sur le problème de fond ? Nous ne travaillons pas avec des indiens, donc je ne peux vous répondre mais j’aimerais savoir pourquoi vous m’en faites la demande.
- Notre directeur général a entendu dire que les programmeurs indiens coûtent six fois moins cher. Il pense que cela permettra de régler pour dix ans le problème des dépassements de budgets informatiques. Il croit qu’il suffit de remplacer les quatre cents personnes en sous-traitance informatique à Paris par deux mille six cents indiens.
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A la façon dont le directeur informatique explique le projet de son patron, Jean-Baptiste comprend qu’il est loin de l’approuver. Il n’a plus aucun doute lorsque son interlocuteur ajoute :
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- Que voulez-vous que je réponde à cela ? Le projet consiste à recruter le personnel indien dans une filiale indienne pour éviter les problèmes de confidentialité. Je suis convaincu que c’est une ineptie mais personne n’a encore réussi à le prouver.
- Pour quand vous faut-il une réponse, demande Jean-Baptiste qui se sent inspiré par le défi ?
- Nous sommes mardi, je décolle samedi pour New York. Il me faut votre réponse pour jeudi soir.
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Jean-Baptiste a déjà une petite idée de l’angle d’attaque.
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- Je me saisis du problème et je reviens vous voir jeudi soir, dit-il au directeur informatique. Avec qui puis-je travailler dans l’intervalle ?
- Avec ces messieurs, répond le directeur, désignant ses deux assistants.